🎯 Objetivo e mensagem central

Ao final deste tópico, você será capaz de explicar o que é o planejamento estratégico, distinguir os níveis estratégico, tático e operacional, diferenciar missão, visão e valores, classificar fatores em uma análise SWOT e reconhecer as principais ferramentas de apoio à decisão estratégica que aparecem nas provas.

Para que você precisa disso em uma prova de vendas? Porque a meta que chega à agência, o produto que o gerente prioriza e o público que o banco quer conquistar nascem desse processo. Entender o planejamento é entender a origem de tudo o que acontece na ponta do atendimento.

O que é planejamento estratégico

Planejar é decidir antecipadamente o que fazer, como fazer, quando fazer e quem deve fazer. Quando esse planejamento olha para a organização como um todo, no longo prazo e em relação ao ambiente externo, ele recebe o nome de planejamento estratégico.

Philip Kotler define o planejamento estratégico orientado para o mercado como o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre os objetivos, as habilidades e os recursos de uma organização e as oportunidades de um mercado em constante mudança. Idalberto Chiavenato destaca a mesma ideia por outro ângulo: trata-se de formular estratégias que insiram a organização e sua missão no ambiente em que ela atua.

Repare em três palavras que as bancas gostam de explorar. A primeira é ajuste: o plano não é um desejo isolado, e sim a combinação entre o que a organização tem e o que o ambiente oferece. A segunda é longo prazo: o horizonte estratégico costuma ser de vários anos. A terceira é processo contínuo: o plano é revisado periodicamente, porque o ambiente muda.

O processo costuma ser descrito em etapas encadeadas. Os autores variam a quantidade e os nomes, mas a lógica é sempre a mesma:

O controle fecha o ciclo e alimenta o próximo diagnóstico. É por isso que se diz que o planejamento estratégico é um processo cíclico, e não um documento que se escreve uma vez e se guarda na gaveta.

Os três níveis de planejamento

Uma organização grande não consegue executar um plano estratégico diretamente. Ele precisa ser desdobrado em planos menores, cada vez mais detalhados e de prazo mais curto. Esse desdobramento gera os três níveis clássicos de planejamento, descritos por Chiavenato e cobrados com muita frequência.

A tabela mostra uma regra de proporção: quanto mais alto o nível, maior a abrangência e o prazo e menor o detalhamento. Quanto mais baixo, mais curto o prazo e mais minucioso o plano. Os três níveis não competem entre si; eles se encaixam, como engrenagens de tamanhos diferentes que giram na mesma direção.

Missão, visão e valores

Antes de analisar o ambiente, a organização precisa saber quem ela é e o que pretende. Essa definição é registrada em três declarações que costumam aparecer juntas, mas que têm funções diferentes.

A missão responde a perguntas como “qual é o nosso negócio?” e “quem é o nosso cliente?”. Kotler recomenda que ela seja focada em poucos objetivos, destaque as principais políticas e valores e defina as esferas competitivas em que a empresa atuará. Uma missão bem escrita é duradoura: ela muda raramente, apenas quando o negócio muda de natureza.

A visão é a imagem do futuro desejado. Ela deve ser inspiradora, mas também plausível, e costuma indicar um horizonte de tempo. Quando a visão é alcançada, a organização define uma nova.

Os valores orientam como a organização vai perseguir a missão e a visão. Ética, transparência, foco no cliente, inovação e sustentabilidade são exemplos frequentes. Valores que não aparecem no comportamento diário viram apenas um quadro na parede, e o cliente percebe essa distância.

Diagnóstico estratégico: a análise SWOT

A ferramenta de diagnóstico mais cobrada é a análise SWOT, sigla em inglês para Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Em português, também aparece como FOFA. Ela organiza, em uma única matriz, o ambiente interno e o ambiente externo da organização.

A leitura da matriz depende de dois critérios. O primeiro é a origem do fator: se ele está dentro da organização e ela pode controlá-lo, é força ou fraqueza; se vem do ambiente e ela não o controla, é oportunidade ou ameaça. O segundo é o efeito: se ajuda, é força ou oportunidade; se atrapalha, é fraqueza ou ameaça.

A análise não termina na classificação. O passo seguinte é cruzar os quadrantes para gerar estratégias. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira, autor brasileiro de referência em planejamento estratégico, associa cada combinação predominante a uma postura estratégica:

Observe a coerência da tabela: o cenário mais confortável (forças diante de oportunidades) permite avançar com ousadia, enquanto o mais delicado (fraquezas diante de ameaças) exige defesa. Em inglês, esse cruzamento é conhecido como matriz TOWS, com as estratégias SO, WO, ST e WT. Alguns autores usam nomes um pouco diferentes para as posturas; o que a prova cobra, quase sempre, é a lógica de cada cruzamento.

Observe na Figura 1 como cada cruzamento da matriz aponta uma postura estratégica diferente: é a leitura combinada dos quadrantes, e não cada quadrante isolado, que orienta a decisão.

Objetivos, metas e estratégias

Com o diagnóstico em mãos, a organização define o que quer alcançar. Aqui aparecem três termos que as provas tratam com precisão.

O objetivo é o resultado que se deseja atingir, como “ampliar a participação no crédito para pequenas empresas”. A meta é o objetivo quantificado e com prazo, como “aumentar em 15% a carteira de crédito para pequenas empresas até dezembro”. A estratégia é o caminho escolhido para chegar lá, como “criar carteiras especializadas e parcerias com associações comerciais”.

Para que os objetivos funcionem como guia, a literatura de gestão recomenda que sejam SMART, sigla em inglês para cinco características: específicos (specific), mensuráveis (measurable), atingíveis (achievable), relevantes (relevant) e temporais, isto é, com prazo definido (time-bound). Kotler acrescenta que os objetivos devem ser hierarquizados, do mais importante para o menos importante, e consistentes entre si.

Essa consistência é um ponto de atenção real. Um banco que fixa, ao mesmo tempo, a meta de “maximizar vendas de crédito” e a de “reduzir a inadimplência a zero” cria objetivos em conflito, e o funcionário da ponta ficará sem saber qual priorizar. O planejamento precisa explicitar o equilíbrio desejado.

Ferramentas de apoio: Ansoff, BCG e BSC

Três ferramentas costumam acompanhar o tema nas provas de marketing e vendas. Você não precisa dominá-las em profundidade, mas precisa reconhecer cada uma e saber para que serve.

Matriz de Ansoff: como crescer

Igor Ansoff cruzou dois critérios, produto (atual ou novo) e mercado (atual ou novo), e obteve quatro estratégias de crescimento, que Kotler apresenta como oportunidades de crescimento intensivo e de diversificação.

A tabela se lê pelo risco: a penetração de mercado, vender mais do mesmo produto para os mesmos clientes, é a opção de menor risco; a diversificação, produto novo em mercado novo, é a de maior risco. Quando um gerente oferece mais cartões aos correntistas que já tem, pratica penetração. Quando o banco lança um seguro agrícola para seus clientes atuais, desenvolve produto. Quando leva sua conta para universitários de outro estado, desenvolve mercado.

Matriz BCG: como equilibrar o portfólio

Criada pelo Boston Consulting Group, a matriz classifica produtos ou unidades de negócio pela taxa de crescimento do mercado e pela participação relativa de mercado.

A ideia central é equilibrar a carteira: as vacas leiteiras geram o caixa que financia os pontos de interrogação promissores, para que se tornem estrelas. Uma carteira só de abacaxis é insustentável; uma carteira só de pontos de interrogação consome caixa sem retorno imediato.

Balanced Scorecard (BSC): como medir a estratégia

Proposto por Robert Kaplan e David Norton, o BSC, que se pode traduzir como “painel balanceado de indicadores”, traduz a estratégia em objetivos e indicadores distribuídos em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. O termo “balanceado” indica o equilíbrio entre indicadores financeiros e não financeiros e entre resultados de curto e de longo prazo.

🧭 Revisão

✍️ Exercícios de revisão

Nível 1 · Recordar

Nível 2 · Compreender

Nível 3 · Aplicar

Nível 4 · Analisar

Você concluiu o estudo sobre o planejamento estratégico. No próximo tópico, avançaremos para a análise de mercado, onde veremos como a organização examina o macroambiente, o microambiente, a demanda e a concorrência para alimentar o diagnóstico estratégico. Continue firme nos estudos!

Os casos apresentados são hipotéticos, elaborados para fins didáticos.